Прибыль как право на ошибку

Почему мебельщики рискуют редко, но сразу всем заводом

— А зачем тебе, Саша, деньги?

Вопрос кажется либо философским, либо слегка неприличным, в зависимости от того, кто спрашивает и сколько денег у отвечающего. Задан он был в комментариях, а отвечал на него Александр Ларьяновский, бывший управляющий партнёр Skyeng.

Ответ звучал так: деньги позволяют делать более масштабные ошибки без риска для личной безопасности, а ошибки нужны, чтобы научиться делать более крутые штуки.

Наутро он сам решил, что фраза слишком гладкая и правильная, чтобы быть правдой, и развернул её в цепочку.

Масштаб цели зависит от горизонта планирования: чем дольше к ней идти, тем на больший срок надо уметь строить план. Горизонт зависит от объёма ресурсов, до которых есть доступ, причём не обязательно собственных. Объём ресурсов зависит от качества принятых решений. А качество решений, и вот здесь ключевая фраза всего рассуждения, «не благодать, падающая с неба, а функция от количества ошибок, которые я отрефлексировал».

Про ресурсы там есть отдельная оговорка, ради которой стоило бы читать весь пост. У нанятого менеджера в управлении могут быть миллиарды, но цена его личной ошибки это должность или свобода. Значит, считать надо не ресурсы вообще, а ту их часть, которую можно потратить, не ухудшая собственную безопасность. Бюджет на ошибку.

Круг замыкается так:

бюджет на ошибку → горизонт планирования → толерантность к ошибкам → эксперименты → информация и точность предсказаний → лучшие решения → больше ресурсов и прибыли → снова по кругу.

И вывод: прибыль нужна на каждом этапе, потому что она источник бюджета на ошибки.

Круг настолько стройный, что ему хочется немедленно поверить. Но всякая слишком гладкая управленческая конструкция подозрительна примерно так же, как мебельная реклама со словами «европейское качество по цене производителя»: где-нибудь внутри обязательно спрятан ДСП, о котором предпочли не рассказывать.

Прежде чем разбирать, скажу, для кого это написано.

В первую очередь для моих менти , а стальным, я думаю, тоже пригодится.

И сразу отвечу на возражение, которое тут напрашивается. Всё, что написано ниже, собственник вполне способен сделать сам, без всяких советчиков со стороны. Загвоздка не в знании. Она в том, что внутри компании обычно нет человека, которому не страшно сказать вслух: вот это не работает уже третий месяц. Свои молчат по причинам, которые в статье как раз и разобраны, и молчат совершенно рационально. Поэтому кого-то и держат рядом со стороны. Не за правильные ответы, а за то, что он может назвать неудачу вовремя и ничем при этом не рискует.

Дальше я анализирую конкретные шаги: смотрю, что от них остаётся, когда они попадают на мебельную фабрику.

Заодно выяснилось, что идея не новая. Ей ровно сто лет, и придумал её человек, не имевший дела ни с мебелью, ни с онлайн-школами.

Сто лет назад это уже посчитали

В 1921 году американский экономист Фрэнк Найт выпустил книгу с говорящим для нашего разговора названием: «Риск, неопределённость и прибыль». В ней он развёл два понятия, которые в обычной речи давно слиплись в одно.

Риск - это ситуация, где известен список исходов и можно оценить вероятности. Открыть ещё один салон, имея на руках средний трафик, конверсию, аренду и статистику действующих точек. Такое считается, страхуется и закладывается в бюджет.

Неопределённость - это ситуация, где неизвестны не только вероятности, но иногда и сам перечень возможных последствий. Зайти в новый канал продаж, не понимая, кто окажется покупателем, какую услугу он считает товаром, как изменится логистика и не превратится ли маркетплейс из партнёра в вашего главного конкурента.

Дальше Найт делает шаг, ради которого книга и написана. Раз риск измерим, его можно застраховать, а страховка превращается в обычную статью расходов. Значит, прибыль рождается не там. Прибыль это то, что достаётся предпринимателю за принятое на себя неизмеримое. Уберите из мира неопределённость, и прибыль исчезнет вместе с ней: останутся зарплата и процент на капитал.

Сто лет спустя формулировка звучит почти вызывающе. Прибыль не награда за правильные ответы. Прибыль - это плата за работу там, где правильного ответа заранее не существует.

А если так, то тратить часть прибыли на разведку той самой неопределённости не расточительство. Это прямое назначение этих денег.

Чего на самом деле боится российский бизнес

Теперь про местную специфику.

Экономист Александр Аузан, декан экономического факультета МГУ, много лет объясняет российские хозяйственные привычки через культуру. Одна из его постоянных тем это избегание неопределённости.

Термин не его. Он взят из модели голландского социолога Герта Хофстеде, который с семидесятых годов измерял национальные культуры по нескольким шкалам. В опубликованной Хофстеде базе Россия по шкале избегания неопределённости набирает 95 баллов из 100. Верхняя часть мирового списка.

Аузан переводит цифру на человеческий язык. В интервью Владимиру Познеру он описывает высокое избегание неопределённости как боязнь открыть дверь и как желание сохранить статус-кво: любая перемена заранее считается переменой к худшему. В шестой лекции цикла «Послезавтра» на РБК он говорит жёстче: «Мировые исследования ценностей фиксируют в России антирекорд по избеганию неопределённости. Иными словами, мы будущего боимся».

Оттуда же и короткий горизонт. Планы можно торжественно написать до 2030, 2036 или 2050 года, но реальный горизонт планирования в России, по социологическим данным, которые приводит Аузан, не превышает двух лет. Для сравнения: на постройку работающего института уходит от пяти до семи лет, на формирование человеческого капитала около десяти. Мы систематически не доживаем до собственных вложений.

И вот здесь найтовское различение объясняет странность, которую видно на любой фабрике.

Российский бизнес риска не боится. Иногда он демонстрирует почти цирковую отвагу: взять кредит, купить станок, открыть три салона, набить склад и только после этого начать выяснять, существует ли спрос.

Боится он другого. Он боится долго находиться в состоянии, когда ответа ещё нет.

Поэтому вместо двадцати небольших испытаний проводится один крупный запуск. Вместо проверки десяти вариантов дивана на ограниченной партии фабрика выбирает один, ставит его в план, закупает ткань, делает фотосессию, развозит по дилерам и через полгода объявляет, что рынок не понял продукт.

Рынок, как обычно, оказывается крайним. Удобный персонаж: молчит, не спорит и не требует премии.

Мебельщики не избегают риска. Они избегают маленьких экспериментов

Посмотрите, как принимаются решения на средней фабрике.

Новый диван обсуждают несколько месяцев, после чего сразу запускают в серию. Новый салон открывают со всей положенной мебельной торжественностью: ремонт, вывеска, образцы, управляющий, продавцы, кофе-машина. Проверить район временным шоурумом, выставочным модулем или партнёрской площадкой почему-то считается несолидным.

Выход на маркетплейс начинается не с десятка позиций и проверки экономики, а с найма отдела, закупки программы, поездки на конференцию и заявления, что через год маркетплейсы должны давать тридцать процентов оборота. Новую CRM внедряют сразу во всей компании, а потом выясняют, что менеджеры продолжают записывать клиентов в блокнот, потому что блокнот, в отличие от CRM, не требует заполнить семнадцать обязательных полей.

Рекламную кампанию запускают на месяц с одним креативом, одним предложением и одной посадочной страницей. Когда она не даёт результата, делается научно обоснованный вывод: интернет-реклама больше не работает.

Это не осторожность. Это сочетание двух крайностей. До решения компания старается устранить всякую неопределённость, а когда устранить не получается, собственник принимает одно большое решение и ставит на него значительную сумму.

Малых ошибок в такой компании почти нет. Зато каждая большая достойна отдельного заседания кредитного комитета.

Почему ошибка стоит здесь так дорого

Вернёмся к оговорке про нанятого менеджера, потому что в российской компании она работает с усилением. У директора могут находиться под управлением миллиарды рублей, тысячи сотрудников и несколько заводов. Личный бюджет на ошибку при этом равен нулю.

Если эксперимент удался, собственник скажет:

— Так и должно было быть. За это тебе зарплату и платят.

Если провалился, разговор будет содержательнее:

— Кто принял решение? Почему меня не предупредили? Где расчёты? Кто будет отвечать?

После нескольких таких разговоров менеджер усваивает правильную корпоративную стратегию: не принимать решений, исход которых нельзя заранее предъявить как гарантированный.

Никакая инструкция про инновации этого не изменит. Можно провести стратегическую сессию, пригласить консультанта, развесить по стенам стикеры, объявить ценностью предпринимательское мышление, а потом наказать первого сотрудника, который действительно повёл себя как предприниматель. После этого вся инновационная культура компании умещается в одной фразе: инициатива приветствуется, но результат сначала согласуйте.

Вторая шкала Хофстеде объясняет, почему проблема не остаётся личной проблемой одного директора. По дистанции власти, о которой Аузан говорит не реже, чем об избегании неопределённости, у России 93 балла из 100. Если руководитель считается источником правильных ответов, подчинённые перестают носить ему плохие новости. Они ждут, пока ситуация станет достаточно очевидной, чтобы сообщение уже нельзя было назвать паникой.

Так маленькая ошибка, которую можно было обнаружить за неделю, получает несколько месяцев на спокойное развитие.

Сначала продавцы замечают, что новый диван покупатели хвалят, но не заказывают. Потом коммерческий директор объясняет, что продукту нужно время. Маркетинг увеличивает бюджет. Производство выпускает дополнительную партию, потому что материалы уже закуплены. Финансовый директор начинает интересоваться оборачиваемостью. И только когда склад окончательно превращается в выставку управленческого оптимизма, компания признаёт: гипотеза не сработала.

Дорого обошлась не первоначальная ошибка. Дорого обошлось отсутствие механизма, который позволил бы признать её вовремя.

Прибыль как способ купить информацию о будущем

Обычно прибыль считают финальным результатом: всё заработали, всё посчитали, собственник молодец, директор тоже может некоторое время не обновлять резюме.

Но у прибыли есть вторая функция. Она создаёт запас свободы: позволяет не соглашаться на любую сделку, не зависеть от одного покупателя, не распродавать склад при первом падении спроса и не принимать решения ради закрытия кассового разрыва в пятницу.

А главное, она позволяет покупать информацию о будущем. Это и есть найтовская неопределённость, переведённая в бухгалтерию. Эксперимент превращает неизвестность в данные, а данные стоят денег.

Компания тратит ограниченную сумму не ради прибыли самого эксперимента, а ради ответа. Покупают ли этот товар и кто именно его покупает. За что клиент готов платить, а что считает переплатой. Какой канал способен работать, какая упаковка выдерживает доставку, нужна ли покупателю сборка, сокращает ли новый материал рекламации, способен ли менеджер продавать удалённо, окупается ли региональный склад, можно ли отдать последнюю милю партнёру.

Поэтому расходы на эксперимент нельзя оценивать по прямой прибыли эксперимента.

Если фабрика потратила триста тысяч на тест новой модели и выяснила, что запускать её в серию не нужно, бухгалтерски она потеряла триста тысяч. Управленчески она могла сэкономить три миллиона на материалах, производстве, упаковке, продвижении и замороженном складе.

Отрицательный результат не равен убытку. Иногда это очень выгодно купленное знание.

Но не всякая ошибка полезна

Здесь у круга самое слабое место, и Ларьяновский его видит. У него в посте стоит вопрос: двадцать рекламных креативов я запустил или двести, где будет больше опыта? И тут же оговорка, что считать надо только те, по которым он думал, почему именно реклама не полетела. В его формуле есть слово «отрефлексировал», и вся конструкция держится на нём одном.

Беда в том, что при переносе из личной жизни в компанию из формулы выпадает именно это слово. Остаётся арифметика: больше денег, больше попыток, больше опыта.

Не остаётся.

Можно запустить не двадцать, а двести объявлений и не поумнеть ни на грамм. Достаточно менять одновременно картинки, тексты, аудитории, цены и посадочные страницы, не фиксировать гипотезы и оценивать результат словами «вроде неплохо».

Любопытно, что об этом же говорит Аузан, когда переходит от диагноза к лечению. Страх будущего, по его словам, лечится двумя средствами, и первое звучит так: нужно «пройти свой путь пяти, семи, может быть, 15 ошибок», но, чтобы перейти на следующую ступень, над ошибками надо работать, а не повторять их.

Вот это «а не повторять» и есть вся разница между опытом и стажем.

Ошибка становится знанием при нескольких условиях. До эксперимента сформулирована проверяемая гипотеза. Заранее определено, по каким признакам она подтверждается или опровергается. Масштаб позволяет получить ответ, но не угрожает компании. После результата проводится разбор, а не поиск виноватого. И полученное знание влияет на следующее решение.

Без этого ошибки не накапливают опыт. Они накапливают усталость.

Предприниматель может двадцать лет работать на рынке и иметь не двадцать лет опыта, а один год опыта, повторённый двадцать раз. В мебели такое встречается особенно часто, потому что решения воспроизводятся по привычке: выставка, дилеры, образцы, скидка, ещё одна коллекция, ещё один салон и надежда, что рынок в этот раз снова станет таким, каким был десять лет назад.

Что такое бюджет на ошибку

Бюджет на ошибку - это не сумма, которую компания торжественно разрешает потерять. При такой формулировке финансовый директор справедливо начинает нервничать, а собственник решает, что коллектив избаловался.

Бюджет на ошибку - это заранее ограниченная стоимость получения новой информации.

В него входят не только деньги. Время сотрудников, производственные часы, материалы, площадь склада, репутационный риск, внимание руководителя, отношения с дилерами и терпение клиентов расходуются точно так же, просто их реже считают.

Хороший эксперимент ограничен сразу по нескольким параметрам. Допустим, фабрика хочет проверить продажи мягкой мебели через новый региональный канал. Она не начинает со склада на тысячу квадратов и руководителя филиала. Она заранее определяет:

• десять тестовых моделей;
• один регион;
• одного логистического партнёра;
• срок проверки восемь недель;
• предельный объём затрат;
• минимальный уровень маржинального дохода;
• допустимую долю рекламаций;
• условия остановки или расширения.

Теперь неудача не угрожает бизнесу. Она становится одним из заранее предусмотренных исходов.

Это меняет психологию решения сильнее, чем любые разговоры о смелости. Человек боится не самой ошибки, а неограниченных последствий. Как только максимальный ущерб известен и приемлем, с неизвестностью уже можно разговаривать.

Отсюда же ответ на возражение, что экспериментировать могут только богатые. Богатые могут позволить себе дорогие эксперименты. Право на эксперимент есть почти у всех, просто ставка должна соответствовать ресурсам. У Ларьяновского это названо точкой входа: если бюджет на ошибку маленький, нужно уменьшить ставку до безболезненной. Если в кармане тысяча евро, ошибиться на десятку не страшно.

Если свободен миллион, необязательно ставить миллион на одну гипотезу. Разумнее провести десять испытаний по сто тысяч или двадцать по пятьдесят. Маленькая компания не откроет пять полноценных салонов, но может проверить пять районов временными экспозициями, партнёрскими площадками, выездными дизайнерами или локальной рекламой. Фабрика не обязана выпускать сотню единиц новой модели: иногда хватает качественной визуализации, предзаказов, нескольких образцов или теста среди действующих дилеров.

Чем меньше запас прочности, тем важнее не отказываться от экспериментов, а уменьшать размер каждого. Компания с тонким запасом как раз и не может позволить себе одну большую ошибку.

Горизонт покупается не календарём

Тезис о связи ресурсов и горизонта планирования верен, но требует оговорки.

У Ларьяновского он проиллюстрирован красиво: купить сейчас билеты на Новый год 2030 года значит понимать, как сменеджерить свою жизнь, чтобы это исполнить. Для одного человека работает безотказно. С компанией сложнее.

Наличие денег само по себе не делает человека стратегом. Можно располагать капиталом и принимать решения от пятницы до пятницы. История бизнеса знает достаточно богатых людей, потративших состояние с такой скоростью, будто перед ними стояла задача проверить пределы банковской системы.

А вот отсутствие запаса прочности горизонт сокращает наверняка. Если через две недели платить зарплату, собственник не может всерьёз обсуждать продуктовую архитектуру 2030 года. Его горизонт задан не амбициями, а платёжным календарём.

Когда появляется резерв, появляется и возможность выбирать решения с отсроченной отдачей: учить людей, улучшать продукт, строить бренд и отношения с партнёрами, менять управленческий учёт, разрабатывать каналы, вкладываться в сервис, копить данные.

Так что прибыль расширяет горизонт не автоматически. Она даёт опцион на длинное решение. Воспользуется им собственник или купит ещё один автомобиль, это уже вопрос не экономики, а биографии.

Замереть или пойти ва-банк

На сжимающемся рынке хорошо видны две крайности.

Первая - это замереть. Ничего нового не запускать, расходы сократить, маркетинг урезать, ассортимент не трогать, сотрудников предупредить о сложных временах и ждать, когда всё вернётся. Психологически это переживается как отказ от риска. На самом деле сохранение старой модели на изменившемся рынке тоже риск, причём часто неограниченный. Просто он не выделен отдельной строкой бюджета и потому кажется бесплатным.

Вторая - это пойти ва-банк. Открыть новое направление, вложиться в оборудование, запустить федеральную рекламу, выйти на все маркетплейсы сразу, поменять ассортимент и нанять директора по развитию. Если получится, будет рывок. Если нет, зато быстро.

Вторая стратегия отлично ложится на описанную Аузаном способность работать аврально. Долгую неопределённость мы не любим, зато любим мобилизацию: собрать всех в субботу, назначить ответственного, повысить голос и к понедельнику создать новую реальность.

Проблема в том, что рынок не в курсе, что к понедельнику обязан измениться.

Между «замереть» и «ва-банк» есть третье: систематически покупать знания о рынке небольшими порциями. Выглядит менее героически, зато чаще оставляет компанию в живых.

Портфель экспериментов вместо отдельных подвигов

Я бы предложил собственнику не утверждать разрозненные инициативы по мере их поступления, а собирать портфель гипотез на квартал. Разных типов, чтобы не проверять один и тот же угол бизнеса четыре раза подряд.

У каждого эксперимента есть владелец гипотезы, ограниченный бюджет, срок, измеримый результат, список критических рисков, условие досрочной остановки, дата разбора и решение по итогу: закрыть, изменить или масштабировать.

Отдельное правило про масштабирование. Оно не начинается потому, что эксперимент «вроде понравился». Положительный результат теста не отменяет арифметику: перед расширением заново проверяются экономика, производственные ограничения, логистика, рекламации и влияние на основной бизнес. Иначе дешёвая ошибка после первого успеха быстро дорожает.

Право на ошибку: договор, а не лозунг

Сотрудник должен заранее понимать три вещи. В пределах какой суммы и каких условий он действует самостоятельно. Какие риски недопустимы даже ради эксперимента. И как будет оцениваться его решение, если гипотеза не подтвердится.

Третий пункт самый важный и самый пропускаемый. Если эксперимент оценивается только по факту успеха, менеджеры начнут выбирать не самые полезные гипотезы, а те, которые проще предъявить как победу.

Оценивать нужно качество постановки: была ли гипотеза разумной, учтены ли известные риски, соблюдались ли ограничения, получены ли достоверные данные, вовремя ли остановлен эксперимент, сделаны ли выводы.

Менеджер, который грамотно провёл эксперимент и вовремя закрыл неработающий проект, полезнее менеджера, которому повезло. Успех без понимания причин плохо воспроизводится. Неудача с качественным разбором иногда воспроизводит успех в следующем цикле.

Нулевой бюджет самый опасный

Когда собственник говорит, что денег на эксперименты сейчас нет, это часто чистая правда.

Но тогда стоит договорить фразу до конца: денег нет и на получение новой информации. Значит, завтрашние решения будут приниматься на вчерашнем знании.

На стабильном рынке так можно жить довольно долго. На меняющемся это похоже на движение ночью с выключенными фарами ради экономии аккумулятора.

Сейчас мебельный рынок меняется сразу по нескольким направлениям. Спрос сжимается, цикл сделки удлиняется, маркетплейсы перекраивают структуру каналов, дорожает привлечение клиента, логистика становится частью продукта, а покупатель сравнивает уже не только мебель, но и сроки, сборку, возвраты, отзывы и удобство всей сделки.

Точность прошлых моделей в таких условиях падает неизбежно.

Можно продолжать спорить, что происходит с рынком. А можно выделить ограниченный бюджет и начать задавать рынку вопросы в форме экспериментов. Второй способ не обещает приятных ответов. Он обещает ответы.

Так зачем всё-таки прибыль

Итак, зачем бизнесу прибыль?

Чтобы платить собственнику, инвестировать, выполнять обязательства и сохранять устойчивость. Всё так. Но ещё для того, чтобы компания могла ошибаться, не превращая каждую ошибку в вопрос о собственном существовании.

Точнее, прибыль нужна не для оплаты ошибок, а для финансирования процесса познания. Найт сто лет назад сказал бы, что это одно и то же. Прибыль и неопределённость две стороны одной монеты, и тратить первую на разведку второй совершенно логично.

Круг Ларьяновского работает, но только с одним встроенным элементом:

прибыль → бюджет на гипотезы → ограниченные эксперименты → достоверные данные → разбор причин → улучшение решений → новая прибыль.

Уберите данные и разбор, и получится не обучение, а дорогостоящее хождение по граблям. Уберите ограничения, и эксперимент превратится в азартную игру. Начните наказывать за отрицательный результат, и сотрудники начнут прятать ошибки. Не выделяйте бюджет вовсе, и компания будет защищать настоящее до тех пор, пока настоящее не закончится.

Зрелость бизнеса определяется не тем, ошибается он или нет. Ошибаются все, от гаражной мастерской до крупнейшей фабрики.

Она определяется другим: какую цену компания платит за единицу нового знания и успевает ли получить это знание раньше, чем закончится её запас прочности.

Мебельщики хорошо умеют считать стоимость материала, рабочего часа, доставки и квадратного метра склада. Пора научиться считать ещё одну величину. Стоимость ответа на вопрос, от которого зависит будущее компании.

И заранее выделять на этот ответ деньги.

Потому что компания, которая не может позволить себе маленькие ошибки, однажды будет вынуждена совершить большую.

Источники

Александр Ларьяновский, управляющий партнёр Skyeng. Пост о прибыли как источнике бюджета на ошибку, с которого начался этот разбор: facebook.com. Оттуда цепочка «бюджет на ошибку → горизонт планирования → эксперименты → решения → ресурсы», оговорка про нанятого менеджера, пример с двадцатью и двумястами креативами и формулировка точки входа.

Frank H. Knight. Risk, Uncertainty and Profit. Boston: Houghton Mifflin, 1921. Различение риска и неопределённости и вывод о происхождении прибыли: полный текст на Econlib.

Александр Аузан. «Возможен ли в России рывок? Возможен!» Интервью Владимиру Познеру, июнь 2024: pozneronline.ru. Избегание неопределённости как желание сохранить статус-кво, дистанция власти, короткие горизонты планирования.

Александр Аузан. Шестая лекция цикла «Послезавтра с Александром Аузаном», телеканал РБК и Радио РБК, 26 июня 2026. Изложение: rbc.ru. Антирекорд по избеганию неопределённости, горизонт планирования в два года, сроки строительства институтов и человеческого капитала, «путь пяти, семи, может быть, 15 ошибок».

Geert Hofstede. Dimension data matrix, шкалы по данным Cultures and Organizations, 3-е издание, 2010: geerthofstede.com. Россия: избегание неопределённости 95, дистанция власти 93 по стобалльной шкале.