С «молодцом» ничего не сделаешь

Почему полезна только та критика, из которой можно сделать действие

Представьте рабочий чат мебельной фабрики. Собственник выкладывает новый каталог: сорок страниц, фотосессия в интерьерах, дизайнер сидел над макетом два месяца.

Через десять минут приходят ответы.

— Огонь.

— Сергей Петрович, молодец!

— Красота, наконец-то.

Вечером отзывается начальник производства, человек прямой и немногословный:

— Сомнительно.

Итого четыре отзыва и ни одного сигнала. С «молодцом» ничего не сделаешь: его не передашь дизайнеру и не превратишь в правку макета. «Сомнительно» устроено точно так же, только настроение после него хуже. Два противоположных мнения несут одинаковое количество информации для действия, и это количество равно нулю.

А через месяц менеджер салона замечает, что у каждой кухни в каталоге есть красивое фото, но нигде нет размеров модулей. Клиент приходит с планом своей кухни в телефоне и не может понять, влезет ли пенал между окном и стояком. Менеджер не говорит «каталог плохой». Он говорит, чего не хватает и к чему это приводит. И вот с этим уже можно работать: допечатать вкладку со схемами, поставить QR-код на размерную сетку, исправить следующий тираж.

Ради этой разницы я и сел за текст. Критика работает как отрицательная обратная связь, и это хорошо. Но хороша не всякая. Оценка «плохо» так же бесполезна, как оценка «хорошо». Полезна та критика, после которой понятно, что проверить или исправить, даже если сам критик не знает, как именно.

Пишу в первую очередь для своих менти и для собственников, которые искренне хотят, чтобы им говорили правду, и искренне не понимают, почему не говорят. А ещё для тех, кто правду говорит, но так, что лучше бы молчал. Я сам периодически оказываюсь во второй группе.

К этой мысли независимо друг от друга пришли кибернетики, американские военные, аниматоры Pixar, глава Ford и Антон Павлович Чехов.

Кормчий, термостат и сигнал ошибки

В 1948 году Норберт Винер назвал новую науку об управлении кибернетикой, от греческого слова «кормчий». Выбор понятный: рулевая машина корабля одна из первых машин с обратной связью. Рулевой не знает заранее, куда снесёт судно течением. Он смотрит на компас, видит отклонение от курса и поворачивает штурвал в другую сторону.

Пятью годами раньше Винер вместе с Артуро Розенблютом и Джулианом Бигелоу дал определение, на котором всё держится. Отрицательная обратная связь управляет поведением по величине ошибки, то есть по тому, насколько система ушла от цели. Положительная возвращает сигнал на вход с тем же знаком и усиливает сама себя. Первая ведёт к цели, вторая разгоняет.

Здесь нужна оговорка, иначе вся статья построена на песке. «Отрицательная» в кибернетике означает не тон, а направление. Сигнал называется отрицательным, потому что гасит отклонение, а вовсе не потому, что его неприятно слышать. Поэтому критика работает как отрицательная обратная связь только тогда, когда несёт информацию об отклонении от цели, и обидность тут в зачёт не идёт. А похвала, которая одобряет движение не туда, раскачивает систему ещё дальше от цели. Похвала правильного шага, наоборот, работает на тот же контур, что и критика: помогает удерживать курс.

Росс Эшби, ещё один отец кибернетики, в 1956 году разобрал регулятор, который управляется ошибкой, на примере термостата водяной бани. Термостат ничего не знает об открытом окне, пока вода не начала остывать. Нет ошибки, нет и действия. Дальше Эшби делает вывод, который стоило бы повесить над столом каждого директора: такой регулятор в принципе не может быть совершенным, и чем успешнее он удерживает всё ровно, тем плотнее перекрывает канал, по которому к нему приходит информация.

В переводе на мебельный: руководитель, который добился, чтобы ему не приносили проблем, проблемы не решил. Он отключил датчик.

Почему «плохо» так же бесполезно, как «хорошо»

Теперь о том, что считать сигналом.

Вообразите термостат, который вместо температуры сообщает «как-то не очень». Или «всё отлично, коллеги». Формально обратная связь есть, но котёл при таком датчике включаться не будет. Оценка говорит, где ты находишься, а куда поворачивать штурвал, не говорит.

Дуглас Стоун и Шейла Хин в книге «Спасибо за обратную связь» делят её на три вида. Признание сообщает человеку, что его видят и ценят. Наставление объясняет, как сделать лучше. Оценка показывает, где ты стоишь относительно ожиданий. Нужны все три, авторы на этом настаивают. Беда начинается, когда их путают: человек ждёт наставления, а получает отметку, или слышит приговор там, где ему пытались дать совет. «Молодец» и «фигня» это чистые оценки, наставления в них нет ни грамма.

Оговорюсь: оценка не всегда пустая. Если стандарт всем известен, короткое «брак» или красный статус сразу запускают знакомую процедуру исправления. Пустой оценка становится там, где стандарта нет и человеку приходится угадывать, что имелось в виду.

Педагоги это посчитали. Джон Хэтти и Хелен Тимперли в 2007 году свели двенадцать метаанализов и разложили обратную связь по уровням: о задаче, о способе её решения, о самоконтроле и о самой личности. Меньше всего пользы оказалось от обратной связи о личности, вроде «умница» и «молодец»: в исследованиях похвалы, на которые они опираются, её эффект близок к нулю.

Новый метаанализ 2020 года, 435 исследований, показал ту же закономерность: чем больше в обратной связи информации о том, что не так и почему, тем сильнее эффект, а голые поощрения и наказания дают самый слабый результат. Данные собраны в школах и вузах, но трудно поверить, что замерщик устроен иначе, чем семиклассник.

Авраам Клугер и Анджело Дениси ещё в 1996 году разобрали 131 исследование: 607 измеренных эффектов, больше двадцати трёх тысяч наблюдений. В среднем обратная связь помогает. Но больше чем в трети случаев результат после неё становился хуже. Сильнее всего проваливались сообщения, которые уводили внимание человека с задачи на него самого: на самооценку, статус, на вопрос «хороший я или плохой».

Отсюда правило «критикуй дело, а не человека». За ним стоит механика. Скажите замерщику «ты невнимательный», и следующие десять минут его голова будет занята защитой себя. Скажите «на объекте на Садовой не отмечен короб вентиляции, пенал не встал, монтажники ездили второй раз», и голова будет занята коробом.

Армия США пришла к тому же своим путём. В руководстве 1993 года по разбору после действия (After Action Review) этот разбор прямо противопоставлен критике. Критика, по определению руководства, это взгляд одного человека и разговор только о плохом, и она глушит откровенность. Разбор устроен по-другому: что должно было произойти, что произошло на самом деле, почему, что закрепить и что исправить. Отметок «успех» и «провал» при этом не ставят. От отрицательной обратной связи военные не отказались, они убрали из неё приговор.

А если продолжить разговор про короб, быстро выяснится, что в бланке замера нет графы для вентиляции. Эдвардс Деминг по своему опыту оценивал, что примерно 94 процента проблем и возможностей улучшения лежат в самой системе, то есть в зоне ответственности руководства, и около шести процентов приходятся на особые причины. Причём и эти шесть процентов не означают автоматически вину конкретного работника. Разговор про «невнимательного замерщика» оставляет эти девяносто четыре процента за кадром.

Чехов в роли генерала

Разницу между оценкой, указанием и критикой хорошо видно на истории, которой больше ста тридцати лет.

Зимой 1892 года молодая писательница Лидия Авилова прислала Чехову свой рассказ. 21 февраля он ответил подробным разбором. Никакого «в целом неплохо»: с какой фразы начать, где героям разговаривать, что студенты-репетиторы в литературе уже примелькались. «Выкиньте слова „идеал“ и „порыв“. Ну их!» А в конце письма признание, которое делает Чехову честь: когда критикуешь чужое, то чувствуешь себя генералом.

Авилова обиделась.

Третьего марта Чехов пишет снова, спрашивает, за что она на него рассердилась, и признаёт: «я боюсь, что моя критика была и резка, и неясна, и поверхностна». Хотя замечания были конкретными. Но это были распоряжения: сделайте так, уберите это. Почему именно так, оставалось в голове у генерала.

А 19 марта в очередном письме появляется фраза, которую потом часто цитируют, когда говорят о писательском ремесле: «когда изображаете горемык и бесталанных и хотите разжалобить читателя, то старайтесь быть холоднее — это дает чужому горю как бы фон, на котором оно вырисуется рельефнее».

Это тоже указание, но в нём есть механизм: что делать и почему это сработает. Этот принцип Авилова может приложить к любому следующему тексту, уже без Чехова.

Получается лестница из трёх ступенек.

Любопытно, что на верхней ступеньке меньше всего готовых решений. Как именно «быть холоднее», Чехов расписывать не стал.

«Критикуешь — предлагай»: поговорка, которая глушит сигнал

Отсюда моя претензия к известной поговорке.

Кто её придумал, неизвестно. Приписывают Ленину, Сталину, Королёву, но надёжного источника нет. Растёт она, судя по всему, из советской партийной практики «критики и самокритики». Полная версия выстроена цепочкой: «Не согласен — критикуй, критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай, делаешь — отвечай».

Звучит солидно. На деле это отличный способ сделать так, чтобы вам ничего не говорили. Человек видит проблему, но не знает решения, и по правилу должен промолчать. Если всё-таки скажет и наспех что-то предложит, окажется, что делать и отвечать теперь ему. Большинство взрослых людей на этом месте решают, что проблема не такая уж серьёзная.

Сабина Наваз разбирала в Harvard Business Review в 2017 году управленческую родственницу этой поговорки, «не приноси мне проблемы, приноси решения». Не у каждой проблемы есть простое решение, пишет она. Сложные требуют нескольких точек зрения, а обязанность приходить сразу с ответом рождает страх, и проблемы всплывают, когда уже стали кризисами. Эми Эдмондсон из Гарварда, которая первой измерила психологическую безопасность в командах, объясняет ещё короче: сотрудник слышит два сигнала сразу. Проблемы здесь не приветствуются, и решать их придётся в одиночку.

У самой Эдмондсон есть исследование, которое хорошо это иллюстрирует. В середине девяностых она изучала ошибки с лекарствами в восьми отделениях двух больниц и ожидала, что в лучших командах их окажется меньше. Вышло наоборот: там, где лучше руководство и отношения, ошибок фиксировали больше. Последующее исследование поддержало её объяснение: в таких командах об ошибках чаще сообщали, а не обязательно чаще ошибались. Эшби, думаю, не удивился бы.

Как критиковать без готового решения

В Pixar пришли к противоположному правилу. Эд Кэтмелл, один из основателей студии, в книге «Корпорация гениев» описывает Braintrust: группу опытных режиссёров и сценаристов, которая регулярно смотрит фильм в работе и говорит, что в нём не так. Власти навязать решение у неё нет, решает режиссёр.

Там же Кэтмелл даёт определение хорошего замечания, которое я бы выдавал на входе в любую переговорную. Хорошее замечание говорит, что не так, чего не хватает, что непонятно и что лишено смысла. Звучит вовремя, пока ещё можно исправить. Ничего не требует и даже не обязано содержать решение, а если содержит, то как иллюстрацию, а не рецепт. И главное, оно конкретно.

Вот как это выглядит на фабрике. Собственник вводит дизайнерам салона премию за каждый подписанный договор. На планёрке кто-то говорит: «Да, но замер после договора делает не дизайнер, а замерщик. Дизайнер получит премию, даже если проект потом не сойдётся по размерам. Выходит, мы будем премировать договоры, которые развалятся на замере». Решения критик не предложил. Но собственник уже видит варианты: платить за договор, прошедший замер, сделать премию общей для дизайнера и замерщика или ставить контрольный замер до подписания.

Точнее всех этот приём разложил Элияху Голдратт. В его мыслительных процессах он называется негативной ветвью, а в обиходе просто «да, но». Критик не спорит с решением целиком и не приносит своё. Он показывает три вещи: какой именно элемент решения создаёт проблему, какое нежелательное последствие появится и по какой цепочке причин. Автор после этого решение не выбрасывает, а подрезает ветку, то есть дорабатывает так, чтобы последствия не было. Критик показывает ветку, садовник находится сам.

Эфрат Голдратт-Ашлаг, дочь и соавтор Голдратта, называет грубой ошибкой разобрать одно «да, но» и двинуться дальше: работать надо, пока не станет ясно, что значимых негативных последствий не осталось.

У Уильяма Детмера, который подробно изложил мыслительные процессы Голдратта, есть и полный список законных возражений к любой логической конструкции. Пять из них легко перевести на язык планёрки: «я не понимаю, что здесь имеется в виду», «откуда мы знаем, что это правда», «не уверен, что одно действительно вызывает другое», «одной этой причины мало», «есть другая причина, которая объясняет то же самое». Ни одно из этих возражений не требует что-то предлагать, но каждое заставляет автора решения ещё раз проверить свою логику.

Так что поговорку я бы переписал: критикуешь, объясняй. Что не работает, что не учтено и к чему это приведёт. Предложение приветствуется, но оно бонус, а не входной билет.

Вежливость, которая прячет ошибки

Вторая беда противоположна первой. Первая глушит критику требованием решений, вторая растворяет её в словах.

«Есть зона роста». «Не совсем попали в план». «Есть нюансы». «Оптимизировали штат». «Отрицательный рост».

Каждое такое выражение в отдельности безобидно и даже вежливо, никого не обидели. Но сигнал ошибки, тот самый, по которому термостат включает котёл, прошёл через фильтр и потерял амплитуду. На входе «не совсем попали в план», в голове директора «почти попали», на выходе «в целом нормально».

Виктор Клемперер, филолог, переживший нацизм в Дрездене, в книге «LTI. Язык Третьего рейха» сравнивал слова с крошечными дозами мышьяка: проглатываешь незаметно, а через время яд проявляется. В офисе масштаб, конечно, совсем другой, но привыкание к словам устроено похоже: сначала говорим «есть нюансы», потом перестаём видеть сами нюансы. Эвфемизм не смягчает сигнал, а удаляет его, сохраняя вежливую упаковку.

Самый дорогой пример того, как успокаивающая подача съедает сигнал, случился в 2003 году. При старте шаттла «Колумбия» кусок теплоизоляционной пены весом около трёх четвертей килограмма оторвался от топливного бака и ударил в переднюю кромку левого крыла. Пока экипаж работал на орбите, инженеры Boeing оценивали, опасно ли это.

Итог лёг на слайд с заголовком, который по-русски звучит примерно как «анализ данных испытаний показывает консервативность оценки пробития плитки». Заголовок успокаивал. А главное стояло ниже, в мелких пунктах: модель проверяли на кусках пены в 640 раз меньше настоящего. Эдвард Тафти потом показал, что «консервативность» в заголовке относится к модели, а не к безопасности, и комиссия по расследованию включила этот разбор в свой отчёт. При возвращении на Землю шаттл разрушился, все семь астронавтов погибли.

Никто на том слайде не соврал, все были корректны. Просто плохую новость упаковали так, что её было удобно не заметить.

Ким Скотт, руководившая командами в Google и Apple, в книге «Радикальная прямота» назвала эту привычку разрушительной эмпатией (ruinous empathy): молчать о проблеме или подслащивать её из доброты. Человеку от такой доброты в итоге хуже всех, потому что о проблеме знают все, кроме него.

Лучшая история на эту тему, по-моему, про Алана Мулалли. Осенью 2006 года он пришёл из Boeing спасать Ford и завёл еженедельные совещания, где каждый руководитель отмечал статус своих направлений цветом: зелёный, жёлтый, красный. Неделями у всех всё было зелёным, хотя компания теряла миллиарды.

Наконец Марк Филдс, руководитель американского подразделения, вывел красный: запуск кроссовера Edge на заводе в Канаде остановлен из-за проблемы. Повисла тишина, коллеги решили, что Филдса сейчас уволят. Мулалли зааплодировал, назвал это отличной прозрачностью и спросил, кто может помочь.

Руководитель службы качества тут же отправил на завод своих специалистов, директор по закупкам взялся за поставщиков. Через несколько недель слайды у всех стали красно-жёлтыми. Филдса не уволили, а в 2014 году он сам возглавил Ford.

Мулалли не смягчал красный цвет. Он сделал красный безопасным, а это совсем другое действие.

Скажу честно: на фабрике, где за красный статус снимают премию, ни аплодисменты, ни памятка не помогут. Сначала придётся развести сообщение о проблеме и наказание, иначе люди будут молчать, и молчать совершенно рационально.

А хвалить-то можно?

Нужно. Но с тем же требованием.

Похвала тоже сигнал, только с другим смыслом: вот это работает, делай так ещё. Если сигнал не говорит, что именно работает, повторять нечего. «Молодец» сообщает человеку, что начальник доволен, а какой из сорока шагов замера привёл к довольному начальнику, остаётся загадкой.

Сравните «молодец, хороший замер» и «ты на замере сфотографировал все розетки и выводы труб, конструктор ничего не переспрашивал, проект ушёл в производство на два дня раньше». После второй фразы замерщик знает, что повторить. А если сказать её на планёрке, знают и остальные. В Center for Creative Leadership для этого предлагают простую схему «ситуация, поведение, влияние»: когда и где, что человек наблюдаемо сделал и к чему это привело. Схема одинаково работает и для похвалы, и для критики.

Хвалить поступки, а не качества, стоит ещё по одной причине. В экспериментах Клаудии Мюллер и Кэрол Дуэк 1998 года пятиклассников хвалили за решённые задачи: одних за ум, других за старание. Похваленные за ум после неудачи быстрее сдавались, хуже решали дальше и заметно чаще приукрашивали свой результат, когда рассказывали о нём сверстнику. Повторные исследования дают эффект скромнее и не всегда его находят, так что без фанатизма. Но логика понятна: похвала личности учит беречь репутацию, похвала действию учит действовать.

Теперь о том, с чего начинать разговор. Интуиция подсказывает сэндвич: похвалить, покритиковать, снова похвалить. У сэндвича много критиков. Адам Грант, психолог из Уортона, приводит два довода. Похвала в начале звучит как подготовка к удару, и ей перестают верить. А запоминаются начало и конец разговора, поэтому критика в середине тонет. Экспериментов на эту тему мало, и они не единодушны: в одном опыте 2020 года студенты, получившие сэндвич, как раз решили больше задач со второй попытки. Похоже, дело не в форме, а в том, настоящая ли похвала.

Поэтому начинать с хорошего можно, если хорошее настоящее и такое же конкретное, как плохое, а не анестезия перед уколом. Если в работе есть сильное место, назовите его так же точно, как слабое. Тогда похвала становится второй половиной честного разбора.

А вот что действительно помогает на входе, показал эксперимент Дэвида Йегера с коллегами (2014). Семиклассникам вернули эссе с учительскими замечаниями. К части работ приложили записку: я даю эти замечания, потому что у меня высокие требования и я знаю, что ты можешь им соответствовать. Остальным досталась нейтральная записка. Сильнее всего записка подействовала на темнокожих школьников: эссе переписали 64 процента получивших её против 27 процентов в контрольной группе. По расчётам авторов, у тех, кто меньше доверял школе, разница была ещё больше, но этот анализ они сами называют предварительным.

И последнее про пропорции. В интернете гуляет «идеальное соотношение» похвалы и критики: пять к одному (это из исследований семейных пар Джона Готтмана) или 5,6 к одному (из работы Марсьяля Лосады о командах руководителей). У второй цифры история плохая: математическую модель Лосады признали необоснованной, статью с ней частично отозвали, а к работе о командах журнал выпустил предупреждение. В сильных командах добрых слов, вероятно, и правда больше, чем резких. Но пропорции, которую можно вписать в регламент, не существует.

Памятка перед планёркой

Соберу всё в короткий список. Проверьте себя по нему перед планёркой.

Если вы критикуете

1. Начните с цели. Что должно было получиться? Без цели нет отклонения, а без отклонения критика превращается во вкусовщину. Армейский разбор начинается ровно с этого вопроса.
2. Назовите факт, а не оценку. Не «каталог неудобный», а «в каталоге нет размеров модулей».
3. Если знаете, объясните, к чему это приводит. Если не знаете, скажите хотя бы, что заметили и где: ранний сигнал без объяснения лучше молчания.
4. Решение, если оно есть, предлагайте как пример. Если его нет, всё равно говорите.
5. Говорите о работе, а не о человеке.
6. Разбор чужой ошибки ведите наедине. При всех обсуждайте процесс и цифры.
7. Хвалите по тем же правилам: что именно сработало и почему.

Если критикуют вас

1. Благодарите за то, что сказали, даже если неприятно и неточно. Факты потом проверьте.
2. Решение, что делать с советом, остаётся за вами. Отклоняйте после того, как подумали, а не до. Стандарты, безопасность и прямые требования руководителя так не отклоняют, их обсуждают отдельно.
3. Если критика оценочная, не спорьте с оценкой. Спросите, что именно не так и к чему это приведёт. Часто за «фигнёй» стоит вполне годное «да, но», которое человек просто не умеет сформулировать.

Если вы собственник

1. Не требуйте решения вместе с проблемой. Требуйте ясности, а после разговора назначьте, кто разбирается и к какому сроку.
2. Уберите эвфемизмы из отчётов. «Не выполнили план на 18 процентов» полезнее, чем «есть нюансы с планом».
3. Похвалите первый красный статус публично, за то, что сообщили вовремя. Разбор самой проблемы проведите отдельно. И проверьте, не лишает ли красный статус премии.
4. Возвращайтесь к замечанию: что решили, кто сделал, что изменилось.

Датчик, а не приговор

Вернёмся к термостату Эшби.

Система, в которой никто ничего не критикует, может быть идеальной. А может быть системой с перерезанным проводом от датчика. Изнутри они выглядят одинаково: тепло, тихо, все довольны. Разница становится видна, когда за окном ударит мороз.

Между «выкиньте „порыв“» в феврале и советом быть холоднее в марте всего месяц переписки. Для меня это и есть разница между указанием и критикой, и проходить этот путь приходится каждому, кто хоть раз чувствовал себя генералом над чужой работой.

«Молодца» слышать приятно, «фигню» неприятно, но ни с тем, ни с другим ничего не сделаешь. Критика, из которой нельзя сделать действие, это не обратная связь. Это просто связь.

Источники

Arturo Rosenblueth, Norbert Wiener, Julian Bigelow. Behavior, Purpose and Teleology. Philosophy of Science, 1943: PDF. Определения отрицательной и положительной обратной связи.

W. Ross Ashby. An Introduction to Cybernetics, 1956, гл. 11–12: PDF. Регулятор, управляемый ошибкой, пример с термостатом водяной бани.

Douglas Stone, Sheila Heen. Thanks for the Feedback, 2014. Русское издание «Спасибо за обратную связь», Эксмо: фрагмент. Признание, наставление, оценка.

John Hattie, Helen Timperley. The Power of Feedback. Review of Educational Research, 2007: PDF. Новый метаанализ: Benedikt Wisniewski, Klaus Zierer, John Hattie. The Power of Feedback Revisited. Frontiers in Psychology, 2020: frontiersin.org.

Avraham Kluger, Angelo DeNisi. The Effects of Feedback Interventions on Performance. Psychological Bulletin, 1996: PDF.

W. Edwards Deming. Out of the Crisis, 1986; оценка 94 процентов: The Deming Institute; 14 пунктов: deming.org.

U.S. Army. TC 25-20. A Leader's Guide to After-Action Reviews, 1993: PDF.

Переписка А. П. Чехова и Л. А. Авиловой, письма от 21 февраля, 3 и 19 марта 1892 года: Викитека.

О поговорке «критикуешь — предлагай»: vc.ru.

Sabina Nawaz. The Problem with Saying «Don't Bring Me Problems, Bring Me Solutions». Harvard Business Review, 2017: hbr.org.

Amy Edmondson. Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done. Journal of Applied Behavioral Science, 1996: sagepub. Amy Edmondson. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999: sagepub. Её же колонка о «приноси решения»: Fast Company.

Ed Catmull. Creativity, Inc., 2014. Русское издание «Корпорация гениев», Альпина Паблишер. Braintrust: Fast Company.

Негативная ветвь в мыслительных процессах теории ограничений: scienceofbusiness.com. Efrat Goldratt-Ashlag. The Layers of Resistance, Theory of Constraints Handbook, 2010, гл. 20: PDF. Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Альпина, 2008: фрагмент.

Виктор Клемперер. LTI. Язык Третьего рейха. Записная книжка филолога: БРЭ.

Columbia Accident Investigation Board. Report, Volume 1, 2003: PDF. Edward Tufte о слайде Boeing: edwardtufte.com.

Kim Scott. Radical Candor, 2017. Русское издание «Радикальная прямота», Эксмо, 2019: radicalcandor.com.

Bryce Hoffman. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company, 2012: brycehoffman.com. Пересказ истории с красным слайдом: On Human Enterprise.

Center for Creative Leadership, модель SBI: ccl.org.

Claudia Mueller, Carol Dweck. Praise for Intelligence Can Undermine Children's Motivation and Performance. JPSP, 1998: PDF.

Adam Grant. Stop Serving the Feedback Sandwich, 2016: LinkedIn. Jakub Prochazka, Matus Ovcari, Michal Durinik. Sandwich feedback: The empirical evidence of its effectiveness. Learning and Motivation, 2020: ScienceDirect.

David Yeager et al. Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback Across the Racial Divide. Journal of Experimental Psychology: General, 2014: PubMed; полный текст: PDF.

Jack Zenger, Joseph Folkman. The Ideal Praise-to-Criticism Ratio. Harvard Business Review, 2013 (по данным Лосады и Хифи): hbr.org. Nicholas Brown, Alan Sokal, Harris Friedman. The Complex Dynamics of Wishful Thinking, 2013: arXiv. Частичный отзыв статьи Фредриксон и Лосады: Retraction Watch; предупреждение к работе Лосады и Хифи: Retraction Watch.