Те же кухни, только дороже

Почему фабрика модульных кухонь не может продать кухню на заказ и при чём тут матрица Ансоффа

В чате мебельщиков коллега написал сообщение, под которым мог бы подписаться каждый второй владелец небольшой фабрики. Много лет они делали модульные кухни, а теперь взялись за кухни на заказ. Реклама идёт, деньги на неё уходят, заказов нет, и он просит подсказать, как лучше переписываться с клиентами, как с ними разговаривать и какую рекламу давать.

Я задал ему два вопроса. Какой средний чек у модульной кухни? Около ста тысяч рублей. А на какой чек рассчитана кухня на заказ? Двести пятьдесят, триста тысяч. Заказов по новому направлению пока не было ни одного.

После этих цифр разговор о лайфхаках можно ненадолго отложить. Разница в чеке в два с половиной, три раза означает, что в фирму пришёл не более богатый покупатель той же кухни, а другой человек с другой задачей. А фирма, которая его встречает, по-прежнему устроена под прежнего.

Пишу развёрнуто, потому что коллега в этой истории не одинок. Такой шаг делают многие, кому тесно в своём сегменте, и такой же шаг, только в обратную сторону, делают те, кто из дорогого сегмента спускается в дешёвый. Ошибка у них общая, и описал её в 1957 году человек, родившийся во Владивостоке.

«Это же те же кухни»

Самая опасная фраза в этой истории обычно не звучит вслух. Она сидит в голове у собственника: мы же и так делаем кухни. Плита та же, кромка та же, станки те же, люди руку набили. Добавим нестандартные размеры, фасады подороже, и готово.

Со стороны цеха это правда. Со стороны клиента нет.

Покупатель модульной кухни за сто тысяч чаще всего приходит подготовленным. У него план квартиры, рулетка и несколько открытых вкладок с ценами, он сравнивает погонный метр, сроки и то, что входит в цену. Решение принимает быстро, иногда за вечер, потому что риск невелик: не понравится, через несколько лет поменяет. Ему важно, чтобы вышло недорого и чтобы кухню привезли до переезда.

Покупатель кухни за триста тысяч обычно делает ремонт в собственной квартире, в которую уже вложил больше, чем собирался. Рядом с ним часто стоит дизайнер интерьера, а если не стоит, у него есть папка с картинками и твёрдое представление, как должно быть.

Выбирает он неделями, объезжает несколько салонов, просит показать живые объекты, спрашивает про фурнитуру, про то, как столешница встанет к подоконнику, и про то, кто ответит, если электрик вывел розетку не туда. Он покупает не шкафы, а уверенность, что через три месяца всё сойдётся. Цена становится для него главным вопросом только тогда, когда он не понял, за что платит.

Это два разных человека, и дело не в толщине кошелька. У них разный страх, разный темп решения и разное понимание того, что такое хорошая работа.

Проведём клиента по фирме

Где именно ломается, хорошо видно, если провести клиента за триста тысяч через фирму, которая годами продавала модульные кухни. Данных о фирме коллеги у меня нет, поэтому опишу типовой маршрут. Если он совпадёт с вашим, это не случайность, а закономерность.

Реклама. Для модульных кухонь работает простая связка: картинка, цена «от» и срок изготовления. Заявка приходит быстро, и рекламу оценивают по числу заявок за неделю.

Клиенту за триста тысяч цена «от» ничего не говорит, а иногда и отпугивает: раз «от сорока девяти тысяч», значит, это не для него. Он приходит через портфолио, живые объекты, отзывы, рекомендации дизайнеров и знакомых, и от первого касания до договора у него проходят месяцы.

Если такую рекламу ведёт тот же человек и меряет той же линейкой, через месяц он честно доложит, что реклама не работает, и выключит её ровно тогда, когда первые клиенты начнут созревать.

Менеджер. Он привык за пятнадцать минут собрать кухню из модулей в калькуляторе и назвать цену. Клиент спрашивает, можно ли поднять духовой шкаф на уровень глаз и перенести мойку к окну. Менеджер отвечает: можно, но это нестандарт, будет дороже. Одно слово «нестандарт» сообщает клиенту, что его желание здесь считают отклонением от нормы. В модульной фирме нестандарт и правда отклонение, а в заказной из него и состоит продукт.

Замер и проект. Для модульной кухни замер бывает формальностью: клиент сам принёс размеры. Для заказной замер становится первой встречей, на которой продают доверие, проект второй, правки третьей и четвёртой. Кто в фирме рисует проект, сколько раз его правят бесплатно, кто отвечает за ошибку в размере, что делать, если дизайнер клиента прислал свои чертежи? В фирме, выросшей на модулях, ответов обычно нет, потому что раньше таких вопросов не возникало.

Производство. Цех настроен на партии одинаковых корпусов: раскрой отлажен, операции повторяются, мастер знает, сколько уходит на смену. Заказная кухня ломает этот ритм, потому что ей нужны конструктор, отдельная документация, другие фасады, фрезеровка и другой контроль качества. Мастер ставит её «между партиями», и срок, названный клиенту, уезжает на пару недель. Для модульной кухни это неприятность, а для клиента, к которому по графику ремонта в понедельник приходит плиточник, сорванный ремонт.

Доставка и монтаж. Сборщик модульных кухонь собирает корпуса по понятной схеме. Заказная кухня требует подгонки по кривым стенам, выреза в столешнице под варочную панель, стыка с плиткой, подсветки и встраивания техники. Цена ошибки тоже другая. Царапина на фасаде кухни за сто тысяч заканчивается заменой фасада, а та же царапина на кухне за триста может закончиться отзывом, который прочитают те самые дизайнеры, от которых вы ждали рекомендаций.

Деньги. Сделка длиннее, договор подписывают позже, готовую кухню иногда приходится хранить, потому что у клиента не закончен ремонт. Оборотных денег, которых хватало на модульный поток, начинает не хватать даже на несколько таких заказов.

Выходит, что поменялся не только клиент. Поменялся продукт, а под него поменялись правила работы у каждого звена: у того, кто даёт рекламу, у менеджера, у проектировщика, в цехе, у сборщиков и в финансах. Это другой бизнес. Не совсем другой, потому что станки, материалы и часть людей общие, но правила другие везде.

Про ремонт я уже писал в статье «Мебельщик, не бегай налево»: ремонт это другая компетенция, со своими процессами и своей культурой косяков. С кухнями на заказ то же самое, только соседство ближе и потому обманчивее.

Что Ансофф написал в 1957 году

Игорь Ансофф родился в 1918 году во Владивостоке и юношей уехал с семьёй в США. Там он стал математиком, работал в корпорации RAND, а потом в авиастроительной компании Lockheed, где отвечал за планирование и, что для нашего разговора особенно ценно, за диверсификацию. Позже преподавал, основал бизнес-школу в Университете Вандербильта и вошёл в историю как один из отцов стратегического управления.

В 1957 году в Harvard Business Review вышла его статья «Стратегии диверсификации», и в ней появилась таблица два на два, которую теперь называют матрицей Ансоффа.

По одной оси в ней продукт, старый или новый. По другой рынок, то есть клиенты, тоже старые или новые.

Проникновение на рынок означает продавать больше того же самого тем же людям. Развитие рынка означает нести прежний продукт новым клиентам. Развитие продукта означает предлагать новое тем, кто уже покупает. А диверсификация означает новый продукт для новых клиентов.

У первых трёх клеток есть общее: хотя бы одна нога стоит на знакомой земле. Либо фирма знает продукт и учится новому клиенту, либо знает клиента и учится новому продукту. В четвёртой клетке в воздухе обе ноги.

Сам Ансофф так и отделял диверсификацию от остальных. Она, по его определению, требует одновременного ухода и от прежней продуктовой линии, и от прежней структуры рынка. Первые три стратегии, писал он, обычно ведут теми же техническими, финансовыми и торговыми ресурсами, что и прежний продукт. Диверсификации же нужны новые навыки, новые приёмы и новые мощности, и поэтому она почти неизбежно ведёт к физическим и организационным изменениям в структуре бизнеса, к явному разрыву с прошлым опытом.

Обратите внимание на слово «организационным». Ансофф пишет не о рекламе, а о перестройке фирмы.

Фабрика модульных кухонь, которая идёт в кухни на заказ за триста тысяч, выбирает именно четвёртую клетку. Коварство в том, что снаружи она похожа на третью. Продукт вроде бы новый, но «это же кухни», а клиент вроде бы прежний, «человек, которому нужна кухня». Стоит описать клиента честно, по чеку, по способу выбора и по тому, чего он боится, и становится видно, что сдвинулись обе оси.

Рядом с матрицей в интернете часто гуляют «вероятности успеха»: проникновение на рынок 75 процентов, диверсификация 5. Я поискал первоисточник этих цифр и не нашёл, в статье Ансоффа их нет, так что повторять их не буду.

Есть данные скромнее, зато проверяемые. Крис Зук и Джеймс Аллен из Bain в 2003 году написали в Harvard Business Review, что рост на смежном рынке труднее, чем кажется, и примерно в трёх случаях из четырёх попытка проваливается. Это про шаг в сторону от основного бизнеса, а не про прыжок по диагонали. По словам самого Зука, шансы резко падают, когда шаг уводит от ядра дальше чем на полтора-два «шага».

Лайфхаки сработают, но недолго

Теперь о том, с чего начался разговор. Коллега просит лайфхаки, и понятно почему: лайфхак можно внедрить к понедельнику, а систему к понедельнику не перестроишь.

Эффект от лайфхаков будет. Хороший текст объявления приведёт пару заявок получше. Менеджер, которому объяснили, что слово «нестандарт» лучше не произносить, проведёт первую встречу приличнее, и кто-то из клиентов даже дойдёт до замера.

А дальше клиент пойдёт по фирме, и фирма встретит его так, как привыкла встречать покупателя за сто тысяч. Замерщик освободится через десять дней, потому что он один и занят модульными заказами. Проект нарисует человек, который собирает кухни из модулей. Цех поставит заказ между партиями, а сборщик приедет с привычками сборщика корпусов.

Клиент, готовый заплатить триста тысяч, получит сервис, рассчитанный на сто, и сравнит его с тем, что видел в других салонах. Всё, что лайфхак выиграл на входе, фирма растеряет по дороге.

Почему так выходит, хорошо объяснили Клейтон Кристенсен, автор теории подрывных инноваций, и Майкл Овердорф в статье для Harvard Business Review в 2000 году. Что компания может и чего не может, по их мысли, определяют три вещи: ресурсы, процессы и ценности. Ресурсы это люди, оборудование и деньги. Процессы это привычные способы работать. Ценности это критерии, по которым сотрудники решают, какой заказ выгоден, а какой нет, и какой клиент важнее.

Главная их мысль звучит так: процесс, который даёт способность делать одно, одновременно создаёт неспособность делать другое. Модульная фирма отлажена продавать быстро и собирать одинаково, и именно поэтому она неуклюжа там, где продавать надо долго, а собирать каждый раз по-своему.

Первый этаж и второй этаж

У меня для этого есть свой язык: управление можно разложить по этажам.

На первом этаже решают, что делает конкретный человек. Какими словами менеджер отвечает в мессенджере, что говорит на замере, какой текст стоит в объявлении. Лайфхаки живут здесь, и этаж это важный, без него ничего не продаётся.

На втором этаже решают, как устроен механизм, который производит результат. По каким правилам заявка идёт от рекламы к замеру, от замера к проекту, от проекта к договору, в цех и на монтаж, кто на каждом шаге отвечает и что фирма считает хорошей работой. В книге про воронку продаж в мебели на заказ я описываю это как разницу между «сдвинуть конкретную сделку» и «починить механизм, который производит такие сделки».

Понимать, в какую клетку матрицы идёшь, и перестраивать под неё фирму это работа второго этажа. Если его пропустить и сразу учить людей новым словам, получится знакомая картина. Менеджер через месяц либо вернётся к старой манере, потому что вокруг всё осталось по-старому, либо уйдёт, устав воевать с цехом за каждый нестандартный размер.

Поэтому порядок такой: сначала учат систему, потом людей. Кому что говорить и делать, объяснить можно отдельно и довольно быстро, если есть система, в которую этих людей встраивают.

Отдельно про людей. Переучить продавца модульных кухонь продавать проект за триста тысяч можно, но долго, потому что меняется всё: темп, манера общения, вопросы на первой встрече, работа с возражениями. Часто быстрее найти человека, который уже продавал кухни на заказ. И рекламу нового направления стоит поручить тому, кто умеет ждать длинную сделку и не выключает кампанию через месяц.

Двигаться по одной оси

Значит ли это, что фабрике модульных кухонь нельзя заниматься заказными? Нет. Это значит, что прыжок по диагонали обходится дорого, и дешевле идти вдоль стороны квадрата.

Путь первый: новый продукт своим клиентам. Тем, кто и так приходит за кухней около ста тысяч, можно предложить больше: доборы под размер ниши, фасады подороже, столешницу из кварца или компакт-плиты, встроенную технику, подсветку, модули под нестандартную стену. Модульная кухня превращается в «модульную плюс», условно за сто тридцать или сто шестьдесят тысяч.

Реклама остаётся той же, менеджер тем же и учится постепенно, а цех добавляет ограниченный набор нестандартных опций с понятной ценой и сроком. Этот путь заодно учит фирму, потому что каждая такая опция это маленький кусок заказного бизнеса, освоенный на знакомом клиенте.

Путь второй: свой продукт новым клиентам. Модульные кухни, которые фирма умеет делать, можно понести туда, где их у неё ещё не покупают: в соседние города через дилеров, застройщикам и компаниям, которые делают ремонт под ключ, тем, кто обставляет квартиры под сдачу. Продукт и цех остаются прежними, меняется канал продаж, и учиться приходится одному, новому клиенту.

Путь третий, если всё-таки диагональ. Бывает, что решение принято осознанно и кухни на заказ нужны фирме всерьёз. Тогда их запускают как новый бизнес, а не как новую рекламную кампанию.

Рекламу ведёт отдельный человек со своим бюджетом, и оценивает он её не по заявкам за неделю, а по договорам за несколько месяцев. Продаёт проектировщик, который уже работал в заказном сегменте. В цехе у заказной кухни свой маршрут и свой конструктор, на монтаж едут сборщики, которые уже ставили такие кухни. Деньги направления считают отдельно, чтобы видеть, во что обходится учёба, и с самого начала закладывают, что первые месяцы уйдут на обучение фирмы, а не на прибыль.

Кристенсен в книге «Дилемма инноватора» советовал примерно то же. Если новое дело плохо совпадает с ценностями основной компании, основная компания будет отдавать ему последнее место в очереди, и тогда для успеха нужна автономная структура, где его можно спокойно растить.

Первые пять или десять заказов полезно провести как проверку: где сломалось, сколько времени занял каждый шаг, что сказал клиент после монтажа. А иногда дешевле договориться с мастерской, которая уже умеет делать кухни на заказ, чем растить такую мастерскую у себя.

Ни один из трёх путей не запрещает кухни на заказ. Они запрещают делать вид, что это те же кухни.

Вниз по лестнице действует тот же закон

Всё сказанное работает и в обратную сторону. Фирма, которая годами делала кухни на заказ за триста тысяч, в тяжёлый год запускает эконом-линейку за сто, чтобы не терять поток. Кажется, что это проще: спускаться ведь легче, чем подниматься.

На деле получается зеркальная история. Проектировщик тратит три встречи и объёмную визуализацию на клиента, который пришёл сравнить погонный метр. Цех делает дешёвую кухню с той же тщательностью, что и дорогую, и маржа исчезает. Менеджеры, привыкшие к большим чекам, незаметно для себя уводят клиента в дорогую линейку или теряют к нему интерес. А покупатели дорогого сегмента начинают сомневаться, туда ли пришли, если на сайте висит «кухня от сорока девяти тысяч».

У Кристенсена и Овердорфа на этот счёт есть точный пример. Если накладные расходы компании требуют валовой маржи в 40 процентов, в ней складывается правило, по которому менеджеры среднего звена сами хоронят идеи с маржой ниже. Приказа никто не отдавал, так устроены ценности фирмы. Мебельная компания, привыкшая к марже заказной кухни, будет точно так же хоронить дешёвые заказы руками собственных продавцов и проектировщиков.

Для мебельщика вывод простой: дешёвый клиент тоже новый клиент, а дешёвая кухня тоже новый продукт, даже если её пилят из тех же плит.

Матрица, которую стоит знать как «Отче наш»

Матрицу Ансоффа стоит знать как «Отче наш». Сложного в ней ничего нет, две оси и четыре клетки. Сложно другое: перед каждым новым шагом честно ответить себе, что именно меняется, продукт, клиент или оба сразу.

Если меняется что-то одно, это развитие, и фирма может учиться на ходу. Если меняются оба, это новый бизнес, и планировать его надо как новый бизнес, с людьми, деньгами, сроками и правом на ошибку, а не как рекламную кампанию с оценкой через месяц.

Коллеге из чата я бы ответил так. Лайфхаки будут, но сначала посмотрите, какую клетку вы выбрали. Если это диагональ, спрашивать надо не о том, почему не работает реклама, а о том, готова ли фирма к клиенту, которого эта реклама приводит.

==Те же кухни бывают только у тех же клиентов.==

Источники

H. Igor Ansoff. Strategies for Diversification // Harvard Business Review, 1957, vol. 35, № 5, p. 113–124. Скан с распознанным текстом: archive.org. Оттуда таблица «продукт × рынок» с четырьмя стратегиями, определение диверсификации как одновременного ухода от прежней продуктовой линии и прежней структуры рынка, мысль о новых навыках, приёмах, мощностях и организационных изменениях. «Вероятностей успеха» по квадрантам в статье нет.

«Ансофф Игорь» // Большая российская энциклопедия: bre.ruwiki.ru. Биография: Владивосток, RAND, Lockheed, преподавание. Должность в Lockheed (планирование и диверсификация) и Университет Вандербильта сверены по английской Википедии.

По-русски у Ансоффа выходили «Стратегическое управление» (М.: Экономика, 1989) и, вместе с Эдвардом Макдоннеллом, «Новая корпоративная стратегия» (Питер, 1999; запись в каталоге РГБ).

Chris Zook, James Allen. Growth Outside the Core // Harvard Business Review, декабрь 2003: hbr.org. Рост на смежном рынке проваливается примерно в трёх случаях из четырёх. Мысль о падении шансов дальше полутора-двух «шагов» от ядра взята из интервью Криса Зука: Management NZ, 2004.

Clayton M. Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change // Harvard Business Review, март–апрель 2000: hbr.org; выдержки из текста: bobmorris.biz. Ресурсы, процессы и ценности; процесс, который создаёт способность к одному, создаёт неспособность к другому; пример с маржой 40 процентов.

Clayton M. Christensen. The Innovator's Dilemma, глава 8, издание HarperBusiness 2000 года, по конспекту ESIP. Если новое дело не совпадает с ценностями основной организации, для успеха нужна автономная структура.

Калинина О. В., Марюхта А. П. Алгоритм использования матрицы Ансоффа как метод системного выбора необходимой стратегии развития компании // Инновационная наука, 2015, № 8: cyberleninka.ru. Русские названия квадрантов и их варианты.

Александр Дублин. Мебельщик, не бегай налево // Дзен. О ремонте как другой компетенции для мебельщика.