Ваши сотрудники не нетерпеливые. Они просто слишком хорошо вас изучили

Она попросила прибавку вместо салона

Владелец мебельной фабрики, назовём его Игорь, вызвал к себе лучшего дизайнера. Марина работает у него четвёртый год, у неё самая высокая конверсия в отделе и клиенты, которые возвращаются за новой покупкой через три года после первой.

Игорь предложил ей возглавить новый салон. Через полгода после открытия процент от оборота, через год, если пойдёт, своя команда и второй салон.

Марина попросила два дня на подумать.

Через два дня она вернулась и сказала, что останется на своём месте, испросила, можно ли поднять оклад на восемь тысяч.

Игорь ехал домой в довольно скверном настроении и сформулировал это себе примерно так: нет амбиций, типичное мышление наёмного работника, человеку предложили будущее, а она попросила восемь тысяч сегодня.

Формулировка удобная. Держится она ровно до того момента, пока не узнаёшь одну неприятную деталь о том, как люди вообще принимают такие решения.

К Марине мы ещё вернёмся. Сначала про детей и зефир.

Зефирка, из которой сделали слишком удобный вывод

Ребёнка сажают за стол, кладут перед ним зефирку и говорят: можешь съесть прямо сейчас, а можешь подождать, пока взрослый выйдет и вернётся, и тогда получишь две. Взрослый выходит. Ребёнок остаётся наедине с зефиркой и собственной силой воли.

Одни терпят, а другие съедают, едва за дверью стихают шаги.

Из этой сцены много лет делали красивый моральный вывод: сильный человек умеет отказаться от маленького удовольствия сегодня ради большого результата завтра. Дисциплинированные дети вырастают успешными взрослыми, дисциплинированные сотрудники строят карьеру, а дисциплинированные предприниматели строят федеральные мебельные сети.

Красиво, но только реальность, как это с ней иногда случается, оказалась интереснее красивой истории.

Что происходит, если перед зефиркой ребёнка два раза обмануть

В 2013 году исследователи из Рочестера немного изменили знаменитый эксперимент. Перед зефиркой ребёнку сначала давали возможность проверить, насколько вообще можно доверять взрослому.

Детей сажали за творческое задание. Исследователь обещал принести материалы получше тех, что лежат на столе: хорошие карандаши, красивые наклейки. Одним он приносил обещанное. К другим возвращался с пустыми руками и виновато объяснял, что ничего не нашлось. И так дважды.

Только после этого на столе появлялась та самая зефирка: съесть одну сейчас или дождаться второй.

Результат получился почти неприлично наглядным. Дети, которым взрослый до этого дважды сдержал слово, ждали в среднем около двенадцати минут. Дети, которых тот же самый взрослый дважды подвёл, около трёх.

Дошкольников в том эксперименте была всего пара десятков, и делать из него закон природы не стоит, но направление мысли он разворачивает целиком.

Потому что если человек напротив тебя дважды не выполнил обещание, то зачем тебе пятнадцать минут сидеть и мужественно смотреть на зефирку? Съесть её сейчас вполне разумная стратегия. И знаменитая история про силу воли превращается в куда более интересную историю про рациональность.

Вопрос уже не в том, способен ли ты ждать вторую зефирку.

Вопрос в другом: существует ли вообще эта вторая зефирка?

В мебельном бизнесе вторую зефирку обещают каждую неделю

«Сейчас тяжёлый сезон, потерпите, весной наверстаем». «Вот откроем второй салон и пересмотрим зарплаты». «Запустим новое направление, ты его возглавишь». «Закончим внедрение CRM, станет намного легче работать». «Наймём ещё одного дизайнера, нагрузка снизится». «Дотащим план до конца квартала, будет хорошая премия». «Надо поднажать вот с этими заказами, а потом отдохнём».

Большая часть управления компанией вообще построена на обещании второй зефирки. И это нормально: бизнес по определению машина отложенного результата. Особенно мебельный.

Сегодня дизайнер несколько часов сидит над проектом кухни, деньги за которую компания увидит через месяц, а то и через полгода. Сегодня технолог правит конструкцию, и эффект от правки проявится через десятки заказов. Сегодня руководитель отдела заставляет менеджеров нормально заполнять CRM, хотя первые полезные для управления данные появятся ближе к весне. Сегодня фабрика вкладывается в станок, обучение, выставку или новый салон, рассчитывая получить результат потом.

Большие результаты почти всегда лежат далеко. Поэтому от сотрудника постоянно требуется одно и то же: сделай усилие сегодня ради результата, который появится завтра.

И вот способность ждать это самое «завтра» собственник почти всегда считает характеристикой сотрудника. Хороший понимает перспективу. Плохой хочет денег прямо сейчас. Лояльный думает о будущем компании. Нелояльный спрашивает, когда выплатят премию.

Эксперимент с зефиркой предлагает посмотреть на ту же сцену с противоположной стороны. Сотрудник оценивает не только размер будущего вознаграждения. Он ещё оценивает вероятность того, что это будущее вообще наступит.

Обещание сотруднику это маленький необеспеченный кредит

Когда собственник говорит: «Поработай сейчас побольше, а через три месяца я тебя вознагражу», происходит занятная экономическая операция.

Сотрудник кредитует компанию. Только даёт он ей не деньги. Он даёт время, дополнительное усилие, отказ от других возможностей, иногда часть текущего дохода и почти всегда кусок собственной жизни. А компания обещает расплатиться позже.

Получается любопытный финансовый инструмент: необеспеченный кредит собственнику под залог его репутации. И процентная ставка по этому кредиту называется доверием.

Если предыдущие обещания выполнялись, человек способен ждать долго и спокойно. Если не выполнялись, стоимость будущих обещаний падает стремительно, причём независимо от того, насколько они крупные.

Руководитель при этом может искренне считать, что обещает очень много. «Выйдем на миллиард, вы все хорошо заработаете». А сотрудник мысленно дисконтирует этот миллиард примерно до стоимости чашки кофе. Не потому что он плохой человек, просто у него накопилась статистика.

У сотрудников тоже есть управленческий учёт, только собственник его не видит

Теперь вернёмся к Марине и посмотрим на два предыдущих года её глазами.

Позапрошлой осенью Игорь сказал, что как только станет легче, возьмут второго дизайнера. Легче стало в феврале: заказов прибавилось, оборот вырос. Второго дизайнера не взяли, потому что нашлись более срочные траты.

Весной он объявил премию за выполнение плана продаж. План выполнили, а когда дошло до выплаты, выяснилось, что в целом финансовая ситуация сложная, и премию посчитали по другой формуле, придуманной уже после результата.

Летом Игорь торжественно дал Марине самостоятельность в работе с клиентами и продолжил лично согласовывать каждую скидку больше трёх тысяч рублей.

Осенью он объявил, что следующий год станет годом систематизации. В январе появились срочные идеи, в феврале маркетплейс, в марте новый ассортимент, а к апрелю уже никто не помнил, что именно собирались систематизировать.

С точки зрения Игоря это четыре совершенно разных эпизода, у каждого из которых была своя уважительная причина. Причины действительно были: он не врал, он просто каждый раз попадал в обстоятельства.

С точки зрения Марины это одна строка управленческого отчёта: «будущие обещания руководства имеют низкую вероятность исполнения».

После такой строки бессмысленно проводить тренинг по вовлечённости. Сотрудники вовлечены, будьте покойны. Просто не туда, куда хотелось бы собственнику: они вовлечены в минимизацию собственного риска.

Поэтому просьба «мыслить как собственник» иногда звучит особенно смешно

«Ты должен мыслить долгосрочно», а человек, возможно, как раз мыслит долгосрочно: он вспоминает три предыдущих года.

«Надо проявлять инициативу». Проявлял, но потом три недели согласовывал каждое действие.

«Нужно брать ответственность». Брал, а когда что-то пошло не так, обнаружилось, что ответственность действительно его, а полномочия всё-таки собственника.

«Надо потерпеть». Терпел.

Поэтому на предложенную вторую зефирку сотрудник смотрит не глазами избалованного ребёнка, а глазами риск-менеджера. И риск-менеджер внутри него говорит спокойно, без всякого драматизма: бери первую.

Марина, кстати, отказалась не от салона. Она отказалась от вероятности салона, помноженной на четыре года наблюдений. Просьба про восемь тысяч это не отсутствие амбиций, а результат умножения.

Мебельщики отлично понимают эту механику. Со стороны клиента

Если компания пять раз сорвала сроки, шестому клиенту бесполезно рассказывать про новый прекрасный регламент производства. Сначала надо несколько раз привезти мебель вовремя, а разговаривать потом.

Ни один вменяемый мебельщик с этим спорить не станет. Больше того, он потратит настоящие деньги, чтобы срок держался: поставит контроль на приёмке, перестроит график цеха, наймёт нормального логиста, будет лично звонить клиенту за день до монтажа.

А внутри собственной компании тот же самый человек почему-то надеется, что доверие возникнет после презентации новых целей на общем собрании.

Не возникает: доверие создаётся статистикой.

Лояльность сотрудников мы измерять очень любим. Собственную предсказуемость для них не измеряем почти никогда.

Значит ли это, что сотрудников надо кормить зефирками каждый день

Нет. Из рочестерского эксперимента вовсе не следует, что после каждого выполненного задания человеку положена премия. Деньги здесь вообще не главное.

Главный ресурс это предсказуемость связи между обещанием и результатом.

Сказали, что решение будет принято в пятницу, примите его в пятницу. Пообещали вернуться с ответом, вернитесь, даже если ответ звучит как «пока не решил». Обещали премию за конкретный результат, заплатите по тем правилам, которые существовали до достижения результата, а не по тем, которые придумались после. Договорились дать руководителю полномочия, не отбирайте их при первом же неприятном решении. Сказали, что человек уйдёт в отпуск после сложного запуска, не обнаруживайте внезапно, что сразу за ним начинается ещё более сложный запуск.

Собственнику всё это кажется операционной текучкой, мелочью на фоне большой стратегии.

Для сотрудника это эксперимент, который он ставит каждый день: можно ли в этой компании ждать вторую зефирку?

Промежуточные победы, которые нельзя заменить презентацией

Большая цель фабрики честно может находиться через год или через три. Построить сеть. Удвоить производство. Перестроить ассортимент. Выйти на маркетплейсы. Перейти от компании собственника к компании менеджмента.

Раздать результат трёхлетней стратегии через две недели нельзя. А вот давать команде доказательства того, что движение действительно происходит, можно постоянно. Не мотивационные речи и не очередной слайд с красивой стрелкой вверх, а проверяемые факты.

Обещали внедрить новую систему мотивации к марту: внедрили в марте. Обещали открыть вакансию технолога при такой-то загрузке: загрузка пришла, вакансия открыта. Договорились после первого этапа проекта изменить процесс: изменили. Выполнили промежуточную цель: вслух назвали имена тех, кто её сделал.

Так дальняя цель постепенно перестаёт быть сказкой. Компания копит историю исполненных обещаний, и уже эта история позволяет людям рационально поверить в следующее.

Здесь, кстати, прячется одна из главных функций руководителя, про которую редко пишут в книгах о лидерстве. Не мотивировать людей ждать, а создавать среду, в которой ждать рационально.

Разница огромная. В первом случае, если сотрудник не готов ещё полгода работать ради обещанного, мы объясняем это его недостаточной лояльностью, терпением или пресловутым мышлением наёмного работника. Во втором случае мы сначала задаём неприятный вопрос себе: а что именно в нашей предыдущей истории должно убедить этого человека, что обещание будет выполнено?

Если ответить нечего, проблема, скорее всего, находится не в сотруднике. Она находится по другую сторону стола.

Коэффициент второй зефирки

Есть упражнение, которое я предлагаю собственникам. Занимает оно полчаса и портит настроение примерно на неделю.

Возьмите лист бумаги и вспомните не то, что вы собираетесь пообещать команде на ближайшем собрании, а то, что обещали ей за последние двенадцать месяцев. Пересмотр зарплаты, новый сотрудник в отдел, изменение процесса, который всех мучает. Премия, повышение, обучение, оборудование. Нормальный отпуск. Закрытие старой проблемы, которая бесит весь отдел третий год. Больше самостоятельности.

Выписали всё, что вспомнили? Теперь напротив каждого пункта поставьте не намерение, а исполнение: сделано, не сделано, сделано частично, сделано, но позже и не так.

Полученная доля и есть ваш коэффициент второй зефирки. Именно на него сотрудники молча умножают всё, что вы им скажете завтра.

Потому что намерение существует в голове собственника, а доверие существует в голове сотрудника. Между этими двумя головами иногда лежит приличная дистанция.

Самое неприятное в такой арифметике вот что: доверие не восстанавливается ещё одним большим обещанием. После пяти невыполненных шестое, но вдвое более красивое, положения не исправляет. Оно его ухудшает, потому что читается однозначно: он опять не знает, что делать, поэтому опять обещает.

Работает стратегия ровно обратная. Несколько маленьких обещаний. И несколько скучных случаев, когда они просто выполнены.

Доверие вообще довольно скучная штука. Оно возникает не тогда, когда руководитель красиво рассказывает о будущем, а тогда, когда наступает пятница и происходит именно то, что было обещано на пятницу.

Небольшая оговорка про сам эксперимент

Знаменитый зефирный тест, к слову, оказался куда более слабым измерителем характера, чем принято думать. Более поздние работы на выборках в сотни детей показали, что связь между умением ждать в четыре года и успехом во взрослой жизни заметно слабее, чем когда-то казалось, и во многом объясняется семейной средой, ранними способностями и общим доверием ребёнка к окружающему миру.

То есть терпение действительно важно. Просто оно не висит в воздухе отдельно от того, в каком мире человек живёт.

Поэтому, когда сотрудник предпочитает маленькую гарантированную выгоду сейчас большой обещанной когда-нибудь потом, не спешите записывать его в коротко мыслящие. Возможно, он просто очень хорошо изучил вашу компанию.

Что сделал Игорь

Игорь всё-таки сел за упражнение. Получилось одиннадцать обещаний за год, из которых полностью выполнены три.

Собирать команду и объявлять новую эру он не стал. Он позвал Марину и сказал ей ровно одну фразу: «В пятницу до обеда я скажу тебе, берём мы второго дизайнера или нет. Ответ может быть „нет“».

Марина кивнула. По её лицу нельзя было понять решительно ничего.

В пятницу в двадцать минут двенадцатого он зашёл к ней и сказал, что второго дизайнера берут и поиск начинается в понедельник. На этом разговор закончился. Никакого салона, никакого миллиарда, никаких горизонтов.

Про салон Марина спросила сама. Примерно через полгода таких пятниц.

Так что прежде чем спрашивать себя «почему мои сотрудники не хотят ждать вторую зефирку», стоит задать вопрос попроще: а сколько раз до этого я действительно её приносил?

Стратегия строится на будущем. Вера команды в стратегию строится исключительно на прошлом.